Ansvar uden indflydelse – den skjulte stressfaktor i arbejdslivet

Ansvar uden indflydelse er som at bære en tung byrde uden ret til at lægge den fra sig. Kroppen reagerer med uro, søvnløshed og kort lunte, mens arbejdet mister mening. Når vi pålægges krav uden reel handlefrihed, bliver det ikke engagement, men stress, udbrændthed og magtesløshed.

Jeg har mødt det mange gange, både hos mennesker, der sidder overfor mig i samtaler og i mit eget arbejdsliv. Man bærer en tung byrde, men uden nøglen til at ændre vejen frem. Kroppen reagerer: tankemylder, et bånd der strammer om hovedet, trykken i brystet, ondt i maven. Søvnen forsvinder, og lunden bliver kortere, ofte overfor de nærmeste, dem man føler sig mest tryg ved.

På kontoret kan man opleve, at mails strømmer ind som en flodbølge, “Mail Tetris”, og man ved, at man ikke kan følge med. Men måske kender du det især fra aftenen, når du lægger dig i sengen og ikke kan falde til ro, fordi tankerne fortsætter uafbrudt. Som når du pludselig sidder i et fangehul uden udgang, eller som Sisyfos, der igen og igen skubber stenen op ad bjerget vel vidende, at den vil trille ned. Som at sidde på bagsædet af en minibus, opdage at chaufføren er væk, eller se, at der er klovne bag rettet.

Dette er arbejdsrelateret stress. Når kravene er høje, men indflydelsen lav, er risikoen for udbrændthed og mistrivsel på arbejdspladsen stor.

Når kravene er høje og kontrollen lav

Stressens mekanik er velkendt: kombinationen af høje krav og manglende kontrol er blandt de mest sårbare vilkår, vi kan udsættes for. Den amerikanske sociolog Robert Karasek udviklede i 1979 den såkaldte krav-kontrol-model, beskrevet i artiklen “Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign”. Modellen er siden blevet en af de mest indflydelsesrige teorier inden for arbejdsmiljø og stressforskning. Kort sagt: når kravene er høje, men indflydelsen lav, vokser stressen markant.

Jeg har mødt det mange gange i praksis. PPR-psykologer, der kunne se, at et barn havde brug for et andet skoletilbud, men ikke måtte sige det. Socialrådgivere, der fik deres faglige forslag afvist af ledelsen, men ikke måtte nævne, at det var ledelsen, der sagde nej. De bar ansvaret, men kontrollen blev taget fra dem – og tavsheden blev prisen.

Når det er oplevelsen, der skaber stress

Men stress handler ikke kun om ydre krav. Som Richard Lazarus, der introducerede begrebet coping, viste, er det ikke begivenheden i sig selv, der skaber stress, men hvordan vi oplever og fortolker den. Det er altså i højere grad vores oplevelse af situationen end selve situationen, der afgør, om vi bliver stressede. Når vi står med ansvaret, men fratages handlefriheden, opleves udfordringerne som uoverkommelige. Troen på, at vi kan cope, forsvinder.

Jeg har set det igen og igen i kommunalt arbejde. Ofte er det ikke opgavemængden i sig selv, der stresser. Det er følelsen af, at man ikke må gøre det fagligt rigtige, fordi økonomien skal overholdes. Magtesløsheden bliver den virkelige stressfaktor.

Når motivationen forsvinder

Ubalancen rammer også motivationen. Frederick Herzberg er kendt for sin to-faktor-teori, der skelner mellem hygiejnefaktorer som løn og arbejdsforhold og motiverende faktorer som ansvar og indflydelse. Han viste, at det netop er de motiverende faktorer, der giver engagement – men kun når de er i balance. Kort fortalt: ansvar uden reel indflydelse gør arbejdet drænende i stedet for motiverende.

Jeg har mødt medarbejdere, der blev presset til at prioritere opgaver, som ikke var fagligt relevante for dem. De mistede motivation og overskud, selvom de ellers brændte for deres arbejde. Én endte med at søge væk, fordi hun følte, at hun aldrig fik lov til at gøre det, hun vidste ville gøre den største forskel. Sådan ser jeg ofte, at ubalancen tømmer mennesker for energi.

Når vi mister autonomien

Det samme mønster ser vi hos Deci og Ryan, der i deres Self-Determination Theory viser, at vi alle har tre grundlæggende psykologiske behov: autonomi, kompetence og tilhørighed. Når vi har ansvar uden indflydelse, rammes især behovet for autonomi. Vi skal levere, men uden retten til at bestemme hvordan – og så forsvinder drivkraften. Det er ofte her, udbrændtheden begynder.

Jeg møder det også i hverdagsrelationer. Som når ægtefæller eller kærester både pålægger hinanden praktiske opgaver og samtidig vil bestemme præcis, hvordan og hvornår de skal udføres. Det er et lille spejl af den samme dynamik: ansvar uden frihed til at vælge vejen.

Når arbejdet mister mening

Aaron Antonovsky viste, at trivsel afhænger af, at livet opleves som begribeligt, håndterbart og meningsfuldt. Når vi har ansvar uden indflydelse, mister vi både håndterbarheden og meningsfuldheden. Arbejdet kan føles som et spil uden regler, hvor man ikke længere forstår logikken.

Når fællesskabet mister trygheden

Når balancen forsvinder, mister vi ikke kun mening og håndterbarhed som individer. Det påvirker også relationerne og fællesskabet. Amy Edmondson har vist, at psykologisk tryghed kræver klare roller og gennemsigtige beslutningsveje. Når vi ikke har indflydelse, forsvinder trygheden. Vi begynder at tie, holder igen, og tilliden svækkes.

Jeg oplevede det selv i en kommune, hvor direktionen og mange ledere blev udskiftet. Omstruktureringer og konstante skift i ledelse og personale tærede på motivationen. Folk trak sig fra det udviklende arbejde og koncentrerede sig om deres egne opgaver. Helheden og sammenhængen i organisationen led – og fællesskabet gik i opløsning.

Når arbejdet mister sin kerne

Hackman og Oldham viste på samme måde, at autonomi og feedback er afgørende for, at arbejdet opleves meningsfuldt. Når disse elementer mangler, mister både mennesker og organisationer energi, og det psykiske arbejdsmiljø forringes.

Når organisationen mister sin sammenhæng

Karl Weick beskrev, hvordan vi hele tiden forsøger at forstå og skabe sammenhæng i komplekse systemer. Men uden indflydelse på beslutningerne bliver meningsskabelsen umulig. Det er som at stå midt i en bog, hvor siderne skrives et andet sted. For mange er det netop her, udbrændtheden tager form.

Når ledelsessynet afgør balancen

Når vi samler alle disse perspektiver, står vi tilbage med et grundlæggende spørgsmål: hvilket syn har vi på mennesker i organisationer? Douglas McGregors sondring mellem Teori X og Teori Y viser, at ledelsens grundantagelser er afgørende. Ser vi medarbejdere som nogen, der skal kontrolleres, skaber vi ansvar uden indflydelse. Ser vi dem som engagerede og selvstændige, åbner vi for balance og trivsel.

Konklusion

På tværs af disse perspektiver tegner der sig en tydelig sammenhæng: Når ansvar og indflydelse skilles ad, opstår arbejdsrelateret stress, udbrændthed og utryghed. Det er ikke bare et individuelt problem. Det er en ledelsesopgave – og et fælles ansvar.

Det kræver tydelighed. Det kræver dialog. Og det kræver mod til at give reel handlefrihed. Først dér kan ansvar opleves som meningsfuldt, indflydelse som virkelig, og trivsel på arbejdspladsen som en realitet. Balance kan føles som solskin og udsigt – overblik, lys og retning. Et første skridt kan være at stoppe op og spørge: Hvor bærer jeg ansvar uden at have indflydelse, og hvordan kan jeg bringe det i spil i en åben dialog med min leder eller mit team?